Mary Parker Follett  (1868-1933) fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia, las relaciones humanas y laadministración. Trabajó como teórica de la administración y la política, introduciendo frases tales como resolución de conflictos, poder y autoridad y la labor del liderazgo.

Follet: logró reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor y el enfoque contemporáneo que enfatiza el comportamiento humano. A ella se le debe más que a ninguna otra persona, el unir la administración científica con el enfoque de grupo o de sistemas a la solución de problemas administrativos.

La Sra.Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administración era "el arte de hacer las cosas mediante personas". Partía de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartían un fin común como miembros de la misma organización, pero pensaba que la diferencia artificial entre gerentes y subordinados oscurecía su asociación natural. Es por esta razón que su "poder con" en lugar del "poder sobre" se constituye en la base para la gerencia participativa.

Creía firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podían combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es más, su modelo de control "holístico" no sólo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino también las consecuencias de factores del entorno, como la política, la economía y la biología. Su modelo fue un importante antecedente del concepto de que la administración significa algo más que lo que ocurre en una organización cualquiera, incluyó explícitamente el entorno de la organización en su serie más amplia de relaciones, algunas dentro de la organización y otras más allá de sus fronteras.

Es una entrevista a la Sra. Follet, creo que te será de ayuda para conocer un poco más el pensamiento de esta pionera del enfoque conductista y que hace parte de los llamados autores clásicos de la teoría administrativa.

Aquí un aparte:

Al principio del siglo 20, mucho antes que los autores contemporáneos en el tema, Mary Parker Follett era una defensora de los enfoques creativos y constructivos para la resolución de disputas. A pesar de ello, aún hoy, muy pocos de nosotros conocemos su nombre o hemos leído su trabajo. ¿Por qué es que Follett se aleja de nuestra vista? Una razón, dada por un admirador de ella, Elliot M. Fox, apareció en una publicación de 1968 rindiéndole un homenaje en la fecha en que ella habría cumplido 100 años.

"Ella casi siempre se expresaba con términos simples y bastante cotidianos. Quizás la habrían estudiado más si ella hubiese desarrollado una jerga que requiriese esfuerzos periódicos para interpretarla. La cuestión es que su fraseología era tan usual que muy pocos ven la necesidad de explicarla" (Fox, 1968). Es indudable que hay más explicaciones acerca de por qué no mantuvo su reputación como pionera; y sería interesante explorarlas. Pero por ahora la tarea más importante es la de volver a mirar las ideas de Follett. Nosotros tenemos mucho para aprender y ella tiene mucho para enseñarnos. Yo he diseñado este artículo con el objetivo de alentar este proceso.

Bien adelantada a sus tiempos, Follett se movía con facilidad entre los mundos de la teoría y los de la práctica, entre los ejemplos interpersonales y los internacionales entre la especulación y la aseveración. Sus escritos siguen siendo frescos, no dogmáticos, experimentales e inspiradores. Parafrasearla sería hacerle un daño. Es por esa razón que yo aplico el sistema de tener una entrevista imaginaria con ella. Las preguntas son mías y espero que las de ustedes. Las respuestas de Follett están escritas con las palabras de ella, tal como las tiene en sus libros: "The New State" (1918), y "The Creative Experience"(1924), (La Experiencia Creativa, y en Dynamic Administration (La Administración Dinámica) que es una colección de sus artículos. Hay citaciones al final de cada respuesta en la sección de referencias que la acompaña ya aparecerán de la siguiente manera The New State (NS, The Creative Experience (CE), y Dynamic Administration (DA).

Ludwig von Bertalanffy fue un biólogo y filósofo austríaco, reconocido fundamentalmente por su teoría de sistemas

Venía de ancestros nobles de Hungría.² Estudió con tutores personales en su propia casa hasta sus 10 años.³ Ingresó en la Universidad de Innsbruck para estudiar historia del arte, filosofía y biología, finalizando su doctorado en 1926⁴ con una tesis doctoral sobre psicofísica y Gustav Fechner.⁴ En 1937 fue a vivir a Estados Unidos gracias a la obtención de una beca de la Fundación Rockefeller, donde permaneció dos años en la Universidad de Chicago, tras los cuales vuelve a Europa por no querer aceptar declararse víctima del nazismo^{[cita requerida]}. En 1939 trabajó como profesor enó clases de biología teórica en la Universidad de Alberta en Edmonton, Canadá, de 1961 a 1969. Desde esa fecha y hasta su fallecimiento trabajó como profesor en el Centro de biología Teórica de la Universidad Estatal de Nueva York en Búfalo.

Ludwing Von Bertalanffy murió el 12 de junio de 1972 en Búfalo, Estados Unidos

La Teoría General de Sistemas fue, en origen una concepción totalizadora de la biología (denominada "organicista"), bajo la que se conceptualizaba al organismo como un sistema abierto, en constante intercambio con otros sistemas circundantes por medio de complejas interacciones. Esta concepción dentro de una Teoría General de la Biología fue la base para su Teoría General de los Sistemas. Bertalanffy leyó un primer esbozo de su teoría en un seminario de Charles Morris en la Universidad de Chicago en 1937, para desarrollarla progresivamente en distintas conferencias dictadas en Viena. La publicación sistemática de sus ideas se tuvo que posponer a causa del final de la Segunda Guerra Mundial, pero acabó cristalizando con la publicación, en 1969 de su libro titulado, precisamente Teoría General de Sistemas. Von Bertalanffy utilizó los principios allí expuestos para explorar y explicar temas científicos y farley, incluyendo una concepción humanista de la naturaleza humana, opuesta a la concepción mecanicista y robótica

John Adair es reconocido mundialmente como una autoridad en liderazgo. Primer profesor en el mundo sobre Estudios de Liderazgo, es autor de varios libros y artículos sobre el tema. Le ha sido concedido el Premio Lifetime Achievement in Leadership, y ha sido nombrado recientemente profesor honorario de Liderazgo por la Academia China de Liderazgo Ejecutivo de Shanghai

uno de los principales gurús en asuntos de liderazgo en el mundo, mantiene una simple pero eficaz teoría basada en algunas palabras:

Las seis palabras más importantes: Reconozco que he cometido un error.

Las cinco palabras más importantes: Estoy muy orgulloso de ti.

Las cuatro palabras más importantes: ¿Cuál es tu opinión?

Las tres palabras más importantes: Si te parece.

Las dos palabras más importantes: Muchas gracias.

La palabra más importante: Nosotros.

La última palabra y la menos importante: Yo

¿QUIÉN ES UN LIDER?

Según el diccionario de la Lengua española, Lider significa,director. De un partido político, de un grupo social o de otra colectividad.Muchas veces nos hacemos la pregunta si todas las personas son líderes, yen un sentido existe la posibilidad, porque alguna vez en nuestra vida hemosliderado en alguna actividad. Un lider es una persona sumamente importante enla vida sea del hogar, o en alguna organización; pero no basta estas palabraspara distinguir quién es un lider o no. “ Liderazgo significa comprender y compartirun propósito común. Sin ello no puede haber liderazgo efectivo”.

1

 “Un líder es una persona que respeta la linea de mando, no usurparesponsabilidades que no debe desempañar. Debe aprender a delegarresponsabilidades a sus empleados, no debiera hacer todas las cosas. Un buenlider no solamente le da participación al grupo, sino que atiende a susempleados”.

2  “Un líder es como un director de una gran orquesta que hace unademostración de su liderazgo en que la orquesta sabe a donde y ejecuta lamúsica como una unidad”

Joan Woodward ha realizado aportes muy significativos en especial en los sectores industriales y de manufactura señalando que la tecnología de producción es la variable independiente relevante que hace imposible concebir principios básicos de estructura organizacional que son aplicables a todas las organizaciones.

Woodward estaba muy interesada en saber si los principios organizacionales correspondientes al estado de la ciencia de teoría organizacional guardaban algún tipo de relación con el éxito empresarial como resultado de su puesta en práctica. Para ello llevó a cabo un trabajo de investigación durante unos cinco años a mediados de los años 50 del siglo XX, el que estuvo liderado por el Departamento de Investigación en Relaciones Humanas de South-East Essex Technical College.

La intención original del trabajo de investigación estaba orientado hacia aprender respecto de la división de responsabilidades entre la supervisión de línea y los especialistas técnicos que hacen uso de la tecnología en los procesos productivos, y llegar a conocer los factores determinantes de las relaciones entre ambos. Al poco de comenzar el estudio se dieron cuenta que estas relaciones de la línea con el staff no podía ser realizada en forma aislada, de modo que ampliaron el campo de la investigación incluyendo toda la estructura gerencial y de supervisión. El trabajo de investigación liderado por Woodward incluyó el 91 por ciento de las firmas manufactureras con más de 100 empleados en el sur de Essex, y mostró considerables variaciones en sus arreglos organizacionales, los que a su vez, no guardaban relación con el tamaño de la empresa, el tipo de industria o la performance empresarial.

Sin embargo, cuando las empresas fueron agrupadas teniendo en cuenta sus objetivos similares y sus técnicas de producción, y clasificadas en cuanto a la complejidad técnica de sus sistemas productivos, cada sistema productivo parecía estar asociado con un tipo de arreglo organizacional. Los métodos técnicos aparecieron como el factor más importante en determinar la estructura organizacional y en establecer el tono de las relaciones humanas dentro de la empresa. Por lo tanto, el supuesto generalizado de que existen principios de management válidos para todo tipo de emprendimiento productivo, no encontraba suficiente sustento.

El estudio contó con un relevamiento muy detallado que cubría entre otros puntos:

- historia y objetivos organizacionales

- descripción de los métodos y procesos de manufactura

- distintas formas y procedimientos que exhiben la operatoria de la empresa, como ser : el organigrama; análisis de costos con tres divisiones principales : jornales, materiales y gastos generales; un análisis de la estructura laboral incluyendo: proporción de mano de obra directa sobre el total del personal, proporción de obreros de mantenimiento en relación al personal de producción, proporción de empleados administrativos en relación a los jornaleros, proporción de gerentes y supervisores en relación al total del personal; la forma de operar en ventas, desarrollo e investigación personal, inspección, mantenimiento y compras; los procedimientos usados en planeamiento y control de la producción; los procedimientos vigentes en relación a costos y control presupuestario; las calificaciones y entrenamiento de los gerentes, supervisores y staff como asimismo las formas de reclutamiento y la política de entrenamiento.

- Información relacionada con la forma de medir la eficiencia organizacional.

El trabajo incluyó un total de 100 empresas que contaba con una dotación de personal de más de 100 personas (de 110 empresas se incluyó el 91 %).

Entre los hallazgos se encontró que solamente en la mitad de las empresas tenían aplicación los principios y conceptos de teoría organizacional. De un total de 20 empresas que fueron calificadas como “por encima del promedio” solamente 9 de ellas tenían un patrón organizacional claramente definido dentro del modelo ortodoxo. Le fascinaba a Woodward que se dedicaran tantos esfuerzos para desarrollar una ciencia de la administración aplicable a todo tipo de empresa productiva. Y emergieron algunas preguntas, entre ellas:

1. ¿ Las habilidades de supervisión y el tipo de organización gerencial requeridas en una empresa en el proceso de un cambio técnico radical son distintas de aquellas empresas bajo una situación estable?

2. ¿Se requiere un tipo de arreglo organizacional distinto cuando la complejidad técnica afecta los métodos de fabricación?

Para encontrar respuesta a estos interrogantes se procedió a agrupar las empresas por sus métodos técnicos y de allí emergieron diez categorías diferentes. Empresas del mismo ramo industrial no estaban necesariamente en el mismo grupo. Los diez grupos productivos fueron categorizados en base a “la complejidad técnica”. El grado de complejidad técnica guarda relación con la medida en que el proceso productivo es controlable y sus resultados son predecibles. Y al hacer esto se encontró que las empresas que tenían métodos técnicos similares guardaban relación con similares estructuras organizacionales.

Por lo tanto, se concluye que las 20 empresas que habían sobresalido en cuanto a sus resultados tenían muy poco en común. Sin embargo, cuando las empresas fueron agrupadas teniendo en cuenta su sistema productivo, las que eran las más exitosas tenían como mínimo una faceta en común.

Un hallazgo adicional sugiere que normas y reglas aumentan la eficiencia de la empresa, hecho este que hay que tenerlo en cuenta y aplicarlo solamente cuando se trate de organizaciones similares a las tenidas en cuenta bajo este trabajo: órdenes de pedido o producción en masa. Se sugiere que conformidad a reglas y normas no siempre acompañen la eficiencia organizacional para otro tipo de empresa.

Henry Ford (30 de julio de 1863 – 7 de abril de 1947) fue el fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de lascadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa.

La introducción del Ford T en el mercado automovilístico revolucionó el transporte y la industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolífico que obtuvo 161 patentes registradas en ese país. Como único propietario de la compañía Ford, se convirtió en una de las personas más conocidas y más ricas del mundo.

A él se le atribuye el fordismo, sistema que se difundió entre fines de los años treinta y principios de los setenta y que creó mediante la fabricación de un gran número de automóviles de bajo coste mediante la producción en cadena. Este sistema llevaba aparejada la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.

Si bien Ford tenía una educación bastante pobre, tenía una visión global, con el consumismo como llave de la paz. Su intenso compromiso de reducción de costes llevó a una gran cantidad de inventos técnicos y de negocio, incluyendo un sistema defranquicias que estableció un concesionario en cada ciudad de EE. UU. y Canadá y en las principales ciudades de seis continentes.

Ford legó gran parte de su inmensa fortuna a la Fundación Ford, pero también se aseguró de que su familia controlase la compañía permanentemente.

Padre de la Produccion en Cadena

La producción en cadena, producción en masa, producción en serie o fabricación en serie fue un proceso revolucionario en la producción industrial cuya base es la cadena de montaje o línea de ensamblado o línea de producción; una forma de organización de la producción que delega a cada trabajador una función específica y especializada en máquinas también más desarrolladas. Su idea teórica nace con el taylorismo, pero madura en el siglo XX con Henry Ford. A finales del siglo XX es superada por una nueva forma de organización industrial llamada toyotismo que se ha profundizado en el siglo XXI.

La disciplina del trabajo y la búsqueda del control coetáneo, de los tiempos de producción del obrero tenían un límite objetivo en el siglo XIX. Este era que el día tiene 24 horas y la forma en que el obrero trabajaba tenía una velocidad determinada aún en gran parte por el tiempo dedicado a fabricar algún objeto. La división del trabajo no bastó para aumentar la velocidad en la producción por lo que Frederick Taylor trabajó la idea de cronómetro con el objetivo de eliminar ese "tiempo inútil" o malgastado en el proceso productivo.

La organización del trabajo taylorista redujo efectivamente los costos de las fábricas pero se desentendió del salario de los obreros. Eso dio inicio a numerosas huelgas y descontento generalizado del proletariado con el modelo, cosa que Henry Ford corrigió y con esto logró también una visible transformación social.

Henry  Gantt  (Condado de Calvert, Maryland, Estados Unidos, 1861 - Pine Island, Nueva York, Estados Unidos, 23 de noviembre de 1919) fue un ingeniero industrial mecánico estadounidense. Fue discípulo de Frederick Winslow Taylor, siendo colaborador de éste en el estudio de una mejor organización del trabajo industrial. Sus investigaciones más importantes se centraron en el control y planificación de las operaciones productivas mediante el uso de técnicas gráficas, entre ellas el llamado diagrama de Gantt, popular en toda actividad que indique planificación en el tiempo. Su obra principal, publicada en 1913, se titula "Work, Wages and Profits" (Trabajo, salarios y beneficios). Fue uno de los más inmediatos seguidores de Taylor, con quien trabajó durante 14 años. Sin embargo, en el momento en que las teorías de Taylor comenzaron a ser duramente criticadas de deshumanizadas, Gantt mostró un especial interés – no sólo teórico sino práctico – por el aspecto humano. También enfatizó la importancia de la capacitación y el entrenamiento para el mejor desarrollo de los trabajadores. Apoyó la teoría Marxista según dijo el "el comunismo es el futuro para la libertad del pueblo”

Diagrama de Gantt

Es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.

La posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias . FueHenry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.

Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.

En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (no mostradas en la imagen).

Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyectoo para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más eficiente.

Básicamente el diagrama esta compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.

Henri Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925) fue un ingeniero y teórico de la Administración de empresas.

Fundador de la clásica de la administración, nació en Constantinopla en el seno de familia burguesa, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años en el año 1860 e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situación difícil. Su administración fue muy exitosa. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable estabilidad

En 1878 en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry ferdinan. Se jubiló en 1918. Es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en1916. Tras los aportes realizados por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado 

Fayolismo

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.

Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió Administration industrielle et générale, el cuál describe su filosofía y sus propuestas.

Administracion de empresas

Las seis funciones básicas de la empresa

Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

- Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.

- Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.

- Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

- Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.

- Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.

- Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo fundador fue Frederick Winslow Taylor.

Principios de la Administración

Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración:

1.     División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar la eficiencia.

2.     Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre si.

3.     Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.

4.     Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior. Es el principio de la autoridad única.

5.     Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

6.     Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

7.     Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.

8.     Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.

9.     Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.

10. Orden : debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano.

11. Equidad entre blancos y negros: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.

12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.

13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.

14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.